汽车新老势力混战角斗，上汽大通凭什么抢占先机？

近日，在“突破圈层 对话未来”——上汽大通首届跨圈层高峰论坛上，关于上汽大通的C2B模式创新和组织变革再次引发了热议和思考。

如果按部就班，一切都不变，是不是更好?

上汽大通隶属于上汽集团，相比集团下的上汽大众和上汽通用老大哥，成立于2011年的大通还是一家年轻车企，但过去7年，整车销量年均复合增长达到70%，是名副其实的造车新势力。

今年1-10月，在中国整个汽车市场下滑0.1%，乘用车市场下滑1.0%的背景下，面对国内汽车市场的变化，作为上汽集团最年轻的整车公司，上汽大通却保持销量稳步增长，累计销量同比增长达27%。其中轻客总体市场1-10月销量下降6.1%，而上汽大通V80同比增长达8.4%;皮卡T60销量同比增长高达117.6%，远远大于皮卡总体市场的12.1%增幅。

同时，海外业务已经形成了澳新、欧洲、东盟、南美和中东5大重点核心市场，覆盖45个国家和地区。今年1-10月，上汽大通海外市场销售共计12667台，同比增长84.5%。

面对这样的销量成绩，上汽大通并没有固步自封，C2B模式和组织调整恰好是近年来上汽大通两大变革举措。基于市场动态的变化，上汽大通不断改进业务模式及组织架构，适应用户的需求， 这是企业生存和发展的必然做法。

面对中国经济的新常态，面对行业新四化的挑战，面对汽车新老势利的混战角斗，企业随时都面临生存的问题，“变”是唯一的出路，而主动显然好过于被动。

大通的生于忧患：C2B模式创新和组织变革

“不要以国企的标签来束缚我们自己，用户只关心你的产品和服务是不是有竞争力，如果产品不行，难道你要跟用户去说，对不起，我们是国企?我们变革的目标很明确：对外打造有市场竞争力的产品和服务，对内建设有战斗力、凝聚力和效率的组织。”以上这番话来自上汽集团副总裁蓝青松。回顾上汽大通近年来两场大变革，均是遵循“对外以用户为中心：C2B模式创新;对内以员工为中心：企业组织变革”，这一原则。

C2B模式创新：这是上汽大通2016下半年提出的重大转型战略，核心是围绕用户需求，开发并提供定制化的产品，过程中打破以往闭门造车的模式，通过各种线上渠道与用户实时组群沟通，最大限度去除中间媒介，给用户一种全新的产品和服务体验。

企业组织变革：这是2018年上汽大通开展的一场浩浩荡荡的组织大手术，项目组最终提出五大课题，其中首要任务便是建设以奋斗者员工为中心的企业文化。这一课题的思想很明确：围绕员工建设企业文化，落实激励绩效制度，激发组织活力，并且坚决去除劣币。为贯彻这一课题的精神，大通落实三大举措：

1、打破国企铁饭碗的惯性思维，加大组织和人员调整力度，对于表现不佳的员工坚决处理;

2、建设员工论坛，保证匿名让全体员工畅所欲言，并在每周总经理例会上就论坛热点事项总结对策，形成管理闭环;

3、调整绩效考核制度，杜绝一碗水端平的现象，激励优秀员工。

变革之路：求新求变、不断探索

变革和创新非一蹴而就，C2B的模式创新属于国内首创，这既是企业生产供应模式的全新变革，也是营销模式的重构，在新四化已形成共识的汽车行业内，大通在走一条创新之路。

D90上市一年之际，消费者享受到了纯定制产品的惊喜，经销商也从库存中解放。但销量还需要一个爬坡阶段。但在这过程中，大通始终坚守的两个原则：1. 坚持C2B创新的大方向 2. 坚持与用户互动，接收反馈，快速迭代。组织变革是一个打破旧规则，建立新秩序的过程，有人反对和不满是必然。大通能做的，只有坚持大原则，并在执行过程中做到充分透明。如果让所有人都满意那就是妥协和平庸。

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而“通通来8”，则是上汽大通建设以员工为中心的企业文化的重要抓手。员工有发声的渠道，建立真正的主人翁精神; 形成自下而上的监督机制，督促各部门不断完善工作; 打造组织在线，提升组织运营效率，随时暴露问题，随时解决，避免层层会议的汇报冗长机制。相信全球范围内，敢于这么做的企业， 亦是屈指可数。

应对数字化的信息透明愈发重要，无论是大通的C2B模式创新和还是组织变革，数字化平台始终是一个重要抓手：对外C2B与用户线上组群沟通，与用户随时讨论产品和服务的反馈;对内的组织变革建设了员工论坛，鼓励自我批判，改善企业运营。

变革不一定能获得所有人的掌声。“不经历风雨，怎能见彩虹”，变革的方向是正确 的，但路永远是自己一步一个脚印在风雨中走出来的。